Asesoría senior para empresas reguladas y complejas.

El reto. Una farmacéutica global del top-5 necesitaba estandarizar y documentar sus operaciones globales de extremo a extremo antes de poder abordar mejoras Lean Six Sigma y digitalización a escala. Las operaciones abarcaban ocho áreas distintas — ejecución de pedidos, operaciones de almacén, command centre, datos maestros, gestión de proveedores, sostenibilidad, cumplimiento y capacidades digitales — pero el panorama de procesos existente estaba fragmentado, sin documentar en parte, y disperso en silos. Sin una única fuente de verdad, ni la mejora continua ni el process mining podían comenzar.

El trabajo. Lariat integró un PMO senior en el programa. Establecimos el modelo de gobierno, la cadencia de planificación, el RACI y el marco de gestión de stakeholders — y mantuvimos el ritmo operativo mediante estatus semanales, escalaciones y reporte al sponsor durante todo el proyecto. A partir de ahí, lideramos 38 procesos entre Tier 1 y Tier 2 desde las entrevistas con stakeholders, pasando por la validación y aprobación, hasta la carga en el repositorio central de procesos como única fuente de verdad acordada. Donde el alcance entre áreas era ambiguo, impulsamos las sesiones de alineamiento para resolverlo. Donde los trabajos posteriores de Lean Six Sigma y digitalización dependían de los entregables de la Fase 1, secuenciamos la entrega para que el traspaso fuera limpio.

El resultado. Al cierre del proyecto, Tier 1 estaba plenamente entregado conforme al alcance acordado, el repositorio central de procesos en operación, y la base para la Fase 2 lista. La Fase 2 — análisis Lean Six Sigma y workshops de digitalización — arrancó en plazo, sobre la estructura construida por Lariat. El cliente cuenta ahora con la línea base documentada necesaria para process mining, diseño organizativo y priorización de workshops digitales en todas las operaciones globales.

El reto. Un grupo global de tecnología médica estaba combinando dos carteras de dispositivos relacionados — históricamente gestionadas como negocios separados con ERPs, cadenas de suministro y modelos comerciales distintos — en un único modelo operativo regional. El cambio requería rediseñar el flujo logístico y financiero alrededor de un ERP compartido y una nueva estructura de distribución en cada país, sustituyendo un modelo de hub europeo centralizado por entidades de distribución locales que mantenían inventario en cada mercado. Las integraciones medtech aportan una complejidad de procesos que los programas farmacéuticos o de gran consumo no tienen: movimientos de equipamiento de base instalada, stock en consignación en hospitales y clínicas, obligaciones de trazabilidad, devoluciones que en muchos casos derivan en destrucción controlada en lugar de reventa, y un ciclo de repuestos y consumibles que coexiste con el flujo principal del dispositivo. Varios mercados emergentes estaban en el alcance, con uno seleccionado como piloto de integración.

El trabajo. Integrados en la función de mejora continua del cliente y en colaboración con un analista de la oficina del programa, Lariat condujo sesiones diarias de trabajo con SMEs de operaciones, atención al cliente y finanzas para obtener el As-Is real a lo largo de toda la cadena de valor: pedido del cliente, entrada intercompañía, salida, inventario y destrucción, devoluciones, y los flujos de equipamiento de campo y consumibles propios de los dispositivos médicos. Producimos mapas de procesos de Nivel 2 con codificación por colores siguiendo un estándar visual único, con los eventos de documentación (pedido de venta, factura, albarán, disparador de precios intercompañía, captura de número de serie/lote) destacados como pasos discretos, de forma que los mapas pudieran soportar tanto la configuración del ERP como el mapeo regulatorio y de controles posterior. Modelamos los flujos To-Be para los procesos de mayor riesgo — explicitando dónde la nueva capa de entidad local cambiaba la facturación, los precios intercompañía, la propiedad de los datos maestros y la decisión devolución-vs-destrucción característica de los dispositivos médicos regulados.

El resultado. Al finalizar la intervención, el programa contaba con una línea base As-Is del mercado piloto lista para firma, una referencia To-Be para los flujos de mayor riesgo, y una visión con criterio de decisión sobre qué candidato ERP podía soportar el modelo propuesto con la menor reingeniería. Los mapas del piloto se convirtieron en la plantilla aplicada a los demás mercados foco en las siguientes oleadas del programa.

El reto. La función de liberación europea de una farmacéutica de primer nivel — el paso de certificación QP que da entrada a los productos terminados al mercado europeo — incumplía sistemáticamente sus plazos objetivo internos. Varios factores convergían a la vez: los volúmenes de lanzamientos desde sitios de fabricación fuera de la UE crecían; el equipo de certificación había absorbido una rotación significativa, en parte por colegas que se movieron a programas de vacunas COVID; y el modelo de priorización existente no permitía visibilizar qué lotes necesitaban realmente aceleración para evitar roturas de stock. El negocio estaba preocupado por el suministro a pacientes, la percepción de las autoridades competentes y la credibilidad de las cifras de planificación utilizadas aguas abajo.

El trabajo. Integrados en la función global de cadena de suministro, Lariat condujo un DMAIC de Lean Six Sigma sobre el proceso de liberación EU de extremo a extremo — mapeando el flujo as-is desde la recepción en sitios EU hasta la certificación QP, segmentado por arquetipo de cadena de suministro (origen UE vs. reconocimiento mutuo vs. importaciones de terceros países, producto terminado vs. semiterminado). Cuantificamos los stop-over-times y tiempos de inspección reales por arquetipo, identificamos los contribuyentes desproporcionados al plazo total y los comparamos con la necesidad contractual y clínica. Rediseñamos el marco de priorización — incluyendo una pirámide de escalado, clasificaciones por segmento y criterios de decisión — para que planificadores, científicos de liberación y responsables de cadena de suministro tuvieran una única fuente de verdad sobre qué lotes importaban más. Definimos los plazos objetivo revisados por arquetipo, el trabajo estándar y los puntos de confirmación para alcanzarlos, y el reporte mensual de desempeño que permitiría a la dirección comprobar si el nuevo modelo operativo realmente se sostenía.

El resultado. El programa entregó nuevos plazos objetivo acordados por arquetipo de cadena de suministro, un marco de priorización y escalado adoptado por las comunidades de liberación y planificación, y una línea base mensual de desempeño que hizo defendible el nuevo modelo operativo ante la dirección de cadena de suministro y los stakeholders aguas abajo. El trabajo creó la base sobre la cual se secuenciaron iniciativas posteriores de automatización y flexibilidad de recursos.