Консультирование старшего уровня для регулируемых и сложноструктурированных компаний.

Задача. Глобальная фармацевтическая компания из топ-5 нуждалась в стандартизации и документировании сквозных глобальных операций, прежде чем приступить к улучшениям по методологии Lean Six Sigma и цифровизации в масштабе. Операции охватывали восемь отдельных направлений — выполнение заказов, складские операции, command centre, мастер-данные, управление поставщиками, устойчивое развитие, комплаенс и цифровые возможности — но существующая процессная картина была фрагментированной, местами недокументированной и разрозненной. Без единого источника правды ни непрерывные улучшения, ни process mining не могли стартовать.

Работа. Lariat включил старшего PMO в программу. Мы выстроили систему управления, ритм планирования, модель RACI и структуру взаимодействия со стейкхолдерами — и поддерживали рабочий ритм через еженедельные статусы, эскалации и отчётность спонсорам на протяжении всего проекта. Далее мы провели 38 процессов уровней Tier 1 и Tier 2 от интервью со стейкхолдерами через валидацию и согласование до загрузки в центральный процессный реестр как утверждённый единый источник правды. Там, где границы направлений были размыты, мы инициировали сессии согласования для их прояснения. Там, где работы Lean Six Sigma и цифровизации зависели от результатов Фазы 1, мы выстраивали последовательность так, чтобы передача была чистой.

Результат. К моменту завершения проекта Tier 1 был полностью реализован в рамках согласованного объёма, центральный процессный реестр запущен, и основа для Фазы 2 была создана. Фаза 2 — анализ Lean Six Sigma и воркшопы по цифровизации — стартовала по графику на структуре, построенной Lariat. У клиента теперь есть задокументированная база, необходимая для process mining, организационного дизайна и приоритизации цифровых воркшопов по всем глобальным операциям.

Контекст. Глобальная медтех-группа приняла решение объединить два связанных портфеля медицинских устройств — исторически работавших как отдельные бизнесы с разными ERP, цепочками поставок и коммерческими моделями — в единую региональную операционную модель. Изменение требовало перепроектирования логистических и финансовых потоков вокруг общей ERP и новой структуры локальной дистрибуции, заменяющей централизованную европейскую хаб-модель на локальные дистрибьюторские юр.лица, держащие запас в рынке. Медтех-интеграции несут процессную сложность, которой нет у программ в фарме или FMCG: перемещения установленной техники, консигнационные запасы в больницах и клиниках, обязательства по прослеживаемости, возвраты, чаще уходящие в контролируемое уничтожение, а не в перепродажу, и жизненный цикл запчастей и расходных материалов, сосуществующий с основным потоком устройств. В скоупе было несколько развивающихся рынков; один был выбран как пилот интеграции.

Работа. Войдя в функцию непрерывных улучшений клиента и работая в паре с аналитиком проектного офиса, Lariat проводил ежедневные рабочие сессии с SME из операций, клиентского сервиса и финансов, чтобы зафиксировать реальный As-Is по всей цепочке создания ценности: заказ клиента, межкомпанейский вход, выход, управление запасами и уничтожением, возвраты, а также характерные для медицинских устройств потоки полевого оборудования и расходных материалов. Подготовили цветокодированные процессные карты уровня L2 в едином визуальном стандарте, с документационными событиями (заказ продажи, инвойс, накладная, триггер межкомпанейского ценообразования, фиксация серии/партии), выделенными как дискретные шаги, чтобы карты могли поддержать как конфигурацию ERP, так и последующее регуляторное и контрольное мапирование. Смоделировали потоки To-Be для процессов с наивысшим риском — обозначив, как новая локальная юр.прослойка меняет биллинг, межкомпанейское ценообразование, владение мастер-данными и решение «возврат vs уничтожение», характерное для регулируемых медицинских устройств.

Результат. К завершению вовлечения программа получила согласуемую As-Is базу для пилотного рынка, To-Be референс для процессов наивысшего риска и взвешенное представление о том, какой кандидат на ERP сможет поддержать предложенную модель с минимальной переработкой. Карты пилота стали шаблоном, применяемым к остальным целевым рынкам в последующих волнах программы.

Контекст. Функция европейского релиза крупной фармацевтической группы — шаг QP-сертификации, открывающий выход готовой продукции на европейский рынок — систематически не укладывалась во внутренние целевые сроки. Сошлось сразу несколько факторов: объёмы запусков новых продуктов с площадок за пределами ЕС росли; команда сертификации потеряла значительную часть людей, в том числе уход коллег в поддержку COVID-вакцинных программ; а существующая модель приоритизации не позволяла увидеть, какие именно партии действительно нуждаются в ускорении, чтобы избежать out-of-stock. Бизнес был обеспокоен поставками пациентам, восприятием со стороны компетентных органов и достоверностью плановых цифр, которыми пользовались downstream-функции.

Работа. Войдя в глобальную функцию цепочки поставок, Lariat провёл Lean Six Sigma DMAIC по всей цепочке EU-релиза — разметив as-is поток от поступления товара на EU-площадки через инспекцию, тестирование и QP-сертификацию, с сегментацией по архетипам цепочки поставок (происхождение ЕС vs. mutual-recognition vs. третьи страны, готовая продукция vs. полуфабрикат). Количественно оценили stop-over-time и фактические длительности инспекций по архетипам, выявили непропорциональных контрибьюторов в общий срок и сопоставили их с контрактной и клинической потребностью. Перестроили рамку приоритизации — с прозрачной пирамидой эскалации, сегментными классификациями и критериями принятия решений — так, чтобы у планировщиков, релиз-сайентистов и руководителей цепочки поставок был единый источник истины о том, какие партии важнее всего. Согласовали пересмотренные целевые сроки по архетипам, стандарт работы и шаги подтверждения для их достижения, а также ежемесячную отчётность, позволяющую руководству видеть, реально ли новая операционная модель удерживается.

Результат. Программа закрепила согласованные пересмотренные целевые сроки по архетипам, рамку приоритизации и эскалации, принятую сообществами релиза и планирования, и ежемесячную базовую линию по производительности, делавшую новую операционную модель обоснованной для руководства цепочки поставок и downstream-стейкхолдеров. Работа создала основание, на котором затем были выстроены инициативы по автоматизации и гибкости ресурсов.